周末，笔者家里的“电饭煲”坏了，直奔超市，权衡再三，买了促销的格兰仕。

    一年前很多媒体针对格兰仕在国际化经营中的问题进行了探讨。当时，格兰仕已经换帅，正孤注一掷地向空调领域发起冲击。之后传出其高层人员频繁变动，空调影响了整体经营业绩的新闻。去年下半年，被业界称为“价格屠夫”的老将重新出山，不久前，再传出格兰仕重新调整管理架构，按产业划分为5大经营板块，分别为微波炉、空调、生活电器(小家电)、日用电器(冰箱、洗衣机)和工贸，总部则“变身”为控股型集团的消息，格兰仕正在努力寻找新的突围路径。

    吃“回头草”？

    2007对格兰仕来说颇为伤戚。先是曾和平(格兰仕集团副总裁)在央视《对话》节目中大爆猛料，“格兰仕现金流一度紧张，格兰仕不懂现金流管理”。其后，原本已离开格兰仕多时的家电业“铁嘴”俞尧昌戏剧般复出。格兰仕内部人说，俞尧昌上演的是一出“义无反顾、单骑救主”的悲情戏。

    俞尧昌很是兴奋，在离开一年多之后，他又回到了他的舞台。很难说是格兰仕成就了俞尧昌，还是俞尧昌成就了格兰仕，这个组合对中国家电的发展留下太多的感叹。缔造了格兰仕家电帝国的俞尧昌一年前因为经营策略冲突被迫出走，而在实施变革一年多之后，格兰仕又请回昔日的老臣，意味着其“新政”之路已经举步唯艰。谋变的路上，格兰仕将重新回到“价格屠夫”的轨道上？

    俞尧昌此时候的高调复出，背后肯定有深层次的原因。这种原因也可以从其接受媒体采访，回答的话语中听出天机。俞在接受媒体采访时特别提出：“这几年格兰仕每年在健康发展这是事实，最近个别媒体，采访我公司个别同志后出现了一些口误，因为每个人的认识水平不同、角度不同、地位不同、往往会得出不同结论”。此段话可谓是火药味十足，不知是有意还是无意，俞刚复出便带出了他敢怒敢言的特色！而事情的原委是这样的：曾和平在《央视》对话栏目中言道：“格兰仕的销售体系，在俞时代，水平是不高的，有时候到下面的部门去走，比方说技术部，比方说质量部，比方说一些销售部门，你经常会发现他们，要不然在上网，要不然在玩电子游戏机，这种场面，看着确实心里非常难受。成本意识淡薄，办事效率低下，内部扯皮的现象严重。再加上道出的格兰仕微波炉、空调、小家电全线亏损等问题。”就好比一下点破了“皇帝的新装”一样。当然，平心而论，这种家丑暴光，其实也不能全算坏事，至少可以提醒格兰仕高层，他们更应该务实一些，而不是一味的光鲜炒做，毕竟，“皇帝的新装”迟早要暴露的。只是曾和平可能忘记了，他的发言是在CCTV演播室，不是在格兰仕会议室里。于是，一直为格兰仕形象呕心沥血的俞在复出伊始，便将矛头直指曾和平已是顺理成章了。

    其实格兰仕问题，业内人士早就心知肚明，众所周知，对于这种以OEM为主的格兰仕，早在几年前就面临了因境，一是出口退税的逐渐减少，二是人民币的升值，三是原材料的进一步升高等等因素，对于出口都非常不利；而在国内市场也一样的问题存在，员工使用成本的不断升高，原材料的持续升高，渠道成本的大幅升高等等这些因素，所以让格兰仕屡战屡胜，所依赖的成本优势和价格利刃，正面临严峻的挑战，因为单纯“低价”已经很难走下去了。

    格兰仕的这些问题，实际上更如曾和平所言一样，是经过十几年，高速的发展，它所积累的粗放式的管理，要爆发了，这才是根本问题症结所在。微波炉一直被认为是格兰仕基业最坚实的屏障护佑与利基支撑，但是现在，让格兰仕人惊诧不已的是，微波炉的稳固事业竟然出现了可怕的松动。另一方面，空调、小家电依然没能形成稳健的盈利贡献，格兰仕的尴尬与无奈可想而知。

    格兰仕在单一产品的制造方面，可以说是中国最杰出的代表。用“十年做一件事，把一件事做好，再花10年做一件事也是要做好”的耐力，把一个产品做专做精、做绝，这在中国是不多见的。然而“做绝”之后并没有真正做强，值得深思。企业经营不是单纯的车间生产竞赛，格兰仕实际上鲜有采取更现代的资本运作。这也许是本身缺陷造成的，在引入外来人才时出现的冲突，在并购之后的整合阶段仍然会再次出现。但是，如果格兰仕不采取兼并和引进战略投资者的形式发展，也许就只能生存在一些技术更新速度慢的传统产业和产品领域，最终很难有大的发展空间。

    突出重围

    企业的发展如同一个人的成长过程，也会出现类似于各种疾病的征兆。中医讲究“望闻问切”。悬丝诊脉、冷静观瞻，格兰仕得的不是“富贵病”，而是具备普遍意义的“中国式病症”，此种症状在“珠三角”的家电制造企业中积习已久，有人直白地将此定义为“小企业病”。

    战略制定有失周详与审慎：机会主义倾向明显，缺乏适应性和系统性规划。格兰仕集团执行总裁梁昭贤捕捉住了做“空调”的机会，但心浮气躁、行止变形，最明显的例证是频繁更换空调业务领军人物。

    组织架构不够“集约”与“经济”：本位主义现象客观存在，跨界协同效应比较弱，业务群组庞大但有规模不“经济”，条块分割、时有内耗。“老板文化”强势主导：职业经理人团队并未真正形成，更遑论让权分权，“老板文化”是企业的核心主导，“人治”是主基调，“老板权力”缺乏有效地真正监管。个性保守、因循守旧：依靠价格战堆砌起来的所谓“成功”在一定程度上形成严重的路径依赖与思维锁定。格兰仕须知，微利与低价是其生存与发展的必然，但绝不是赖以持续胜利的不二利器。之前，我曾与格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德探讨过上市的话题，匪夷所思的是，至今为止，这位格兰仕的“精神领袖”对资本市场怀抱令人费解的抵触，而不愿将企业放置于透明、规范的运营轨道。

    有限的“增长”业绩或无限的“发展”雄心背后，利益相关者又如何？——尽管实现了骄人的“数量级”的增长，但经营绩效、企业员工并未由此获得长足提升与跃迁，员工、经理人心存迷茫、缺乏归属。2007年3月28日在顺德，面对媒体梁昭贤很认真地说：“格兰仕要成为无所不在、无所不包、无所不能、无懈可击的企业。”这又是一个可怕的表述，按照梁昭贤的说法，格兰仕的产业要覆盖包含微波炉在内的所有一切

    格兰仕靠“大生产、大流通、大销售，总成本领先”和“价格屠宰”这两手，将微波炉这一单项产品做到了极致，也曾希望用同样的策略强攻下国内空调第一的宝座。2000年格兰仕正式宣布进军空调和小家电行业。

    2007年空调一线品牌和销售前十名里都没有格兰仕。格兰仕借助微波炉打下的国际市场基础，外销超过200万台，但这也是在低价和亏损中实现的。格兰仕选择了错误的时机进入了一个本可以发挥自己制造核心竞争力的领域，遇到了先行者的迎头重击，也显示出在国内营销网络上的劣势。

    格兰仕似乎已经坚定了从价格转向价值诉求的决心，其空调生产线正在转向生产附加值更高的光波和超低噪音空调，中低端微波炉也在减少产量。靠做最高端的产品，以中偏高的价格来占领市场，对于格兰仕而言，犹如脱胎换骨。

    审视国内家电行业，在小家电领域，既有数十家年产规模超4亿元的大中型企业，也有成千家年产值少于8000万元的小组装厂，其中60%集中在广东。产品同质化、搭大品牌便车等现象很普遍。而在电熨斗、吸尘器、剃须刀、美容等细分市场上，外资品牌统领半壁江山。格兰仕必须更准确地为自己的产品定位，寻找能发挥规模经济和微波炉市场优势的相近产品做重点突破，在多元化中找聚焦点。在高端冰洗领域，成功突破的机会微乎其微。格兰仕目前的境遇和当初进入空调领域很相似，这是一个不具备优势而竞争对手异常强大的全新领域。

    从OEM向ODM、OBM跃升的进程中实施多元化战略，对于格兰仕这样主要依靠自有资金的企业是一步险棋，但格兰仕似乎也只有孤注一掷地冒险突围，以保持公司的成长性。除了资源限制之外，各产品领域都需要不同的营销手段和市场定位，格兰仕正在尝试与当地的经销商、代理商以股份合作制的形式建立经营平台前移、权力下放的突击队，同时，将渠道进一步渗透到三四级及农村市场，能否成功，存在很大变数。

    格兰仕和珠三角众多的民营企业一样，一直在成长，但显然步履蹒跚，尽管她已经是其中的佼佼者，如在国外设立研究机构，网罗和整合先进技术、人才，在产品研发上每年投入3%～5%，有“做不到数一数二就不做”的决心，产品性价比非常高。但在欧美等高端市场提高产品的溢价能力，树立自己品牌形象，还需要一个过程，而且步子不能太慢，要做百年企业和世界品牌，需要一个开放且能快速学习、自我更新的系统，这才是格兰仕应走的根本性变革之路。

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