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巨无霸归来
作者：中国食品…    资讯来源：转载    点击数：    更新时间：2008-4-7
　　记者 程亚婷

　　麦当劳在中国取得17年来最好业绩的秘密

　　清晨的阳光透过麦当劳巨大的落地窗照在丁文的脸上。周末的上午，她为自己点了吉士蛋堡和特级香浓咖啡。环顾四周，她并未感觉到自己置身在一家快餐店：轻柔的音乐、溢满了整个餐厅的咖啡香气，还有闲适地晒着太阳看书的客人们。

　　这家曾有生产“垃圾食品”恶名的地方，从去年起就开始在丁文的生活中充当了多重角色——会客室、咖啡厅、临时网吧和“加油站”等。一旦加班超过深夜12点，丁文总习惯在这里买杯咖啡提提神。

　　对麦当劳(中国)有限公司首席执行官施乐生(Jeffrey Chwartz)来说，这是他最愿意看到的现象。3年前他刚刚上任时，面对无论门店数还是销售额都远远不及老对手肯德基的困境，当时他最着急的是，巴不得麦当劳的门店立刻就能在全中国像肯德基一样满地开花。

　　但是现在，施乐生的工作重心已经发生转移。他“反其道而为之”的做法是，通过革新既有餐厅的资源，包括产品开发、市场营销、餐厅环境、员工薪酬以及管理方法，让更多的人像丁文一样愿意在麦当劳消磨时间，增加对他们的黏着度。

　　简言之，在不少业内人士看来，麦当劳“既然开店数目无法与对手抗衡，最好的办法就是让一家店顶两家店用”。从2006年开始，麦当劳实施了门店的24小时营业，随后接下来是一系列组合拳——改善用餐环境、开设和中石化合作的“得来速”汽车餐厅、试点送餐服务。其目的都是拓展麦当劳门店在时间和空间上和顾客打交道的机会，以提高现有每个门店的销售额。

　　这些做法让麦当劳在对手的重压下依然尝到了进入中国17年来的最大甜头。去年麦当劳中国餐厅同比销售收入增长12.3%，客流量增加了8.9%。而利润和投资回报，都破了纪录。

　　尽管此时麦当劳和肯德基的门店数量差距还在拉大——眼下麦当劳开店数将要突破1000家，而肯德基已经在中国有2100多家店面——但施乐生认为这已经不是他主要担心的问题了，“战略转变是我们成功的关键，今后还将继续”，他对《环球企业家》说。

　　“自我革命”

　　事实上，2004年左右，当老对手肯德基无论在店面数还是销售额方面都遥遥领先后，麦当劳中国就开始反思靠单纯高速开店的扩张计划。

　　麦当劳在全球市场很长一段时间内，开店一直是其扩张的唯一途径。直至1990年代末，这项战略仍然有效。但在本世纪初，麦当劳尽管营业总额继续增长，却出现了新开张的餐厅和既有餐厅抢夺顾客的局面，公司的利润率及同店销售额出现下滑。

　　这使得在麦当劳工作了36年的吉姆·斯金纳(Jim Skinner)自2004年年末接任全球CEO后，就开始掉转方向，从“更大”转向了“更多层次”。即不再强调开店数量和速度，而是将门店作为提升消费者体验的终端，从食品、饮料、舒适感、环境等各个方面来增加对顾客的黏性，以此提高单店销售额。其在北美市场最新的实践就是，针对星巴克推出口感不错但价格更低的“咖啡计划”。

　　另一个果断的做法是关掉了利润率低于10%的门店，从2005年到2007年，全球直营门店数(不包括特许经营店和会员店)从8173家减少到了6906家。

　　而在中国，麦当劳除了要保持和全球策略一致外，无法通过加速开店来战胜对手实际还有另一层原因：麦当劳在中国的餐厅平均销售额只是美国餐厅平均销售额的一半左右，这意味着单店的利润实际并不高。据本刊了解，肯德基的客单价(每个人一餐在店内的平均消费额)超过23元，麦当劳则低于20元。在这样的情况下，如果加速开店，一方面利润收入难以和对手抗衡，而另一方面来自房租的成本也会过大——房地产商把场地租给快餐店，除了收取固定租金外还要从销售额里提成。在同样人流的前提下，肯德基的销售额比麦当劳高，房地产商自然也从中赚得多而愿意选择前者。

　　与此同时，肯德基在中国的门店数已经形成规模效应，从理论上来说，如果管理得当，肯德基的采购和物流成本显然要低于麦当劳。此外肯德基的网络已经严密地覆盖到中国的三四级城市，也给麦当劳四处设下了进入门槛。

　　在这种情况下，麦当劳最好的办法也只能是让单店发挥更大的作用。具体做法如在食品上，麦当劳开始推出早餐系列，同时强调营养因素；在门店上，除了24小时营业外，也有少量的麦当劳咖啡店在北京、上海等城市运营。此外还包括汽车餐厅“得来速”、24小时外卖服务“麦乐送”等。

　　这样的做法直接提升了麦当劳中国的销售额和利润。尽管其没有透露具体数字，但是在3年前，中国市场和日本、澳大利亚只占到了麦当劳全球销售额的6%，而现在这个数字变成了8%。其中来自中国区的贡献最大。

　　不落幕

　　在麦当劳所有增加对顾客黏性的措施中，24小时营业店无疑是效果最明显的。从2003年开始，麦当劳全美40%的餐厅开始实现24小时营业，澳大利亚、日本、新加坡、韩国等市场也纷纷推出了24小时营业。麦当劳中国自2005年年底开始在广州试水24小时营业。

　　很少有人知道，在中国启动的24小时营业起初在麦当劳内部并不受欢迎。首先是水电和雇佣人员的费用上升；其次是很多员工认为中国人的消费习惯与24小时抵触；此外，餐厅的管理人员还担心通宵营业让原本已经满负荷工作的员工更加劳累。

　　麦当劳(中国)有限公司首席市场推广官张家茵回忆说，有鉴于此，她们一开始没有强行推广，而是通过试验店积累数据——在靠近商业区、居民区、大学及卡拉OK等夜间娱乐场所的门店里，率先开始了24小时试运营。

　　她带领的团队反复考察餐厅夜间需求的潜力。收集餐厅在打烊前两个小时的客流量以及销售额等数据，从中预测未来夜间消费的潜在人群数量。

　　结果增加了张家茵和她的同事们的信心。试验店的测算表明，营业时间的延长即便带来了成本的增加，但始终有限，如果能将水电支出精打细算，增长的成本是可以接受的。而在雇员方面，餐厅原本就有夜班员工，一般在打烊后完成清洁也得工作至凌晨1点半，这意味人力成本不会上升太多。如果实在需要，也可以招聘兼职人员担任下半夜的工作，在入职前加强统一培训管理。

　　来自消费者的反映也不错。试行24小时的时候麦当劳并未就此大作广告，而是靠慢慢地积累消费者。北京的试验店试行24小时后的6个月、12个月、18个月，渐渐地销售额发生了稳步提升。

　　戏剧性的转折发生在2006年的一次内部会议上，张家茵拿着已施行24小时的成功案例和餐厅经理们一一分析，比如餐厅在运营24小时以后，6个月时间基本就能有稳定的增长。如果进入第二年，还会在第一年的基础上保持20%的增长。数据还显示，有的麦当劳门店从凌晨到早上6点之间的销售收入能达到全天的2%。这让之前对于24小时抱有抗拒心理的餐厅经理们纷纷举双手赞成，希望马上把自己的店转变成24小时运营。

　　内部认知的统一极大地加速了麦当劳24小时的推进，仅在2006年当年，24小时运营的餐厅就由年初的62家增加到了400家。为此，麦当劳选择供货商时，也着重挑选产能大的工厂。“随着销售额和购买量的大幅度增长，也有助于我们降低采购成本。”施乐生说。

　　2007年是麦当劳24小时店狂飙突进的一年，普通消费者开始在电视上看到了24小时的形象代言人“酷炫月亮人”——他头戴黑色酷闪墨镜，白色月亮头，一身深色华美礼服。此时，麦当劳在中国已有50%的店面提供24小时服务——在麦当劳餐厅张贴的招聘启示，无论是普通店员还是管理人员，“适应早晚轮班制”成了其中不可缺少的条件。2008年，张家茵的计划是把24小时店的比例增至75%。“只要有条件做24小时的，我们都鼓励。”她说。

　　目前，麦当劳门店零点至次日5点这个时段的销售额，平均水平已达到了全天销量的4.5%，这大大超出了当初管理层的预期。“麦当劳24小时运营，租金不变，只须增加很少的人手以及一些设备，但它使得消费者感到，如果需要来点什么，‘麦当劳总是在那里’”，摩立特集团香港办公室副总裁唐仕德(Torsten Stocker)对这个运营模式十分看好。

　　记者 程亚婷

　　麦当劳在中国取得17年来最好业绩的秘密

　　清晨的阳光透过麦当劳巨大的落地窗照在丁文的脸上。周末的上午，她为自己点了吉士蛋堡和特级香浓咖啡。环顾四周，她并未感觉到自己置身在一家快餐店：轻柔的音乐、溢满了整个餐厅的咖啡香气，还有闲适地晒着太阳看书的客人们。

　　这家曾有生产“垃圾食品”恶名的地方，从去年起就开始在丁文的生活中充当了多重角色——会客室、咖啡厅、临时网吧和“加油站”等。一旦加班超过深夜12点，丁文总习惯在这里买杯咖啡提提神。

　　对麦当劳(中国)有限公司首席执行官施乐生(Jeffrey Chwartz)来说，这是他最愿意看到的现象。3年前他刚刚上任时，面对无论门店数还是销售额都远远不及老对手肯德基的困境，当时他最着急的是，巴不得麦当劳的门店立刻就能在全中国像肯德基一样满地开花。

　　但是现在，施乐生的工作重心已经发生转移。他“反其道而为之”的做法是，通过革新既有餐厅的资源，包括产品开发、市场营销、餐厅环境、员工薪酬以及管理方法，让更多的人像丁文一样愿意在麦当劳消磨时间，增加对他们的黏着度。

　　简言之，在不少业内人士看来，麦当劳“既然开店数目无法与对手抗衡，最好的办法就是让一家店顶两家店用”。从2006年开始，麦当劳实施了门店的24小时营业，随后接下来是一系列组合拳——改善用餐环境、开设和中石化合作的“得来速”汽车餐厅、试点送餐服务。其目的都是拓展麦当劳门店在时间和空间上和顾客打交道的机会，以提高现有每个门店的销售额。

　　这些做法让麦当劳在对手的重压下依然尝到了进入中国17年来的最大甜头。去年麦当劳中国餐厅同比销售收入增长12.3%，客流量增加了8.9%。而利润和投资回报，都破了纪录。

　　尽管此时麦当劳和肯德基的门店数量差距还在拉大——眼下麦当劳开店数将要突破1000家，而肯德基已经在中国有2100多家店面——但施乐生认为这已经不是他主要担心的问题了，“战略转变是我们成功的关键，今后还将继续”，他对《环球企业家》说。

　　“自我革命”

　　事实上，2004年左右，当老对手肯德基无论在店面数还是销售额方面都遥遥领先后，麦当劳中国就开始反思靠单纯高速开店的扩张计划。

　　麦当劳在全球市场很长一段时间内，开店一直是其扩张的唯一途径。直至1990年代末，这项战略仍然有效。但在本世纪初，麦当劳尽管营业总额继续增长，却出现了新开张的餐厅和既有餐厅抢夺顾客的局面，公司的利润率及同店销售额出现下滑。

　　这使得在麦当劳工作了36年的吉姆·斯金纳(Jim Skinner)自2004年年末接任全球CEO后，就开始掉转方向，从“更大”转向了“更多层次”。即不再强调开店数量和速度，而是将门店作为提升消费者体验的终端，从食品、饮料、舒适感、环境等各个方面来增加对顾客的黏性，以此提高单店销售额。其在北美市场最新的实践就是，针对星巴克推出口感不错但价格更低的“咖啡计划”。

　　另一个果断的做法是关掉了利润率低于10%的门店，从2005年到2007年，全球直营门店数(不包括特许经营店和会员店)从8173家减少到了6906家。

　　而在中国，麦当劳除了要保持和全球策略一致外，无法通过加速开店来战胜对手实际还有另一层原因：麦当劳在中国的餐厅平均销售额只是美国餐厅平均销售额的一半左右，这意味着单店的利润实际并不高。据本刊了解，肯德基的客单价(每个人一餐在店内的平均消费额)超过23元，麦当劳则低于20元。在这样的情况下，如果加速开店，一方面利润收入难以和对手抗衡，而另一方面来自房租的成本也会过大——房地产商把场地租给快餐店，除了收取固定租金外还要从销售额里提成。在同样人流的前提下，肯德基的销售额比麦当劳高，房地产商自然也从中赚得多而愿意选择前者。

　　与此同时，肯德基在中国的门店数已经形成规模效应，从理论上来说，如果管理得当，肯德基的采购和物流成本显然要低于麦当劳。此外肯德基的网络已经严密地覆盖到中国的三四级城市，也给麦当劳四处设下了进入门槛。

　　在这种情况下，麦当劳最好的办法也只能是让单店发挥更大的作用。具体做法如在食品上，麦当劳开始推出早餐系列，同时强调营养因素；在门店上，除了24小时营业外，也有少量的麦当劳咖啡店在北京、上海等城市运营。此外还包括汽车餐厅“得来速”、24小时外卖服务“麦乐送”等。

　　这样的做法直接提升了麦当劳中国的销售额和利润。尽管其没有透露具体数字，但是在3年前，中国市场和日本、澳大利亚只占到了麦当劳全球销售额的6%，而现在这个数字变成了8%。其中来自中国区的贡献最大。

　　不落幕

　　在麦当劳所有增加对顾客黏性的措施中，24小时营业店无疑是效果最明显的。从2003年开始，麦当劳全美40%的餐厅开始实现24小时营业，澳大利亚、日本、新加坡、韩国等市场也纷纷推出了24小时营业。麦当劳中国自2005年年底开始在广州试水24小时营业。

　　很少有人知道，在中国启动的24小时营业起初在麦当劳内部并不受欢迎。首先是水电和雇佣人员的费用上升；其次是很多员工认为中国人的消费习惯与24小时抵触；此外，餐厅的管理人员还担心通宵营业让原本已经满负荷工作的员工更加劳累。

　　麦当劳(中国)有限公司首席市场推广官张家茵回忆说，有鉴于此，她们一开始没有强行推广，而是通过试验店积累数据——在靠近商业区、居民区、大学及卡拉OK等夜间娱乐场所的门店里，率先开始了24小时试运营。

　　她带领的团队反复考察餐厅夜间需求的潜力。收集餐厅在打烊前两个小时的客流量以及销售额等数据，从中预测未来夜间消费的潜在人群数量。

　　结果增加了张家茵和她的同事们的信心。试验店的测算表明，营业时间的延长即便带来了成本的增加，但始终有限，如果能将水电支出精打细算，增长的成本是可以接受的。而在雇员方面，餐厅原本就有夜班员工，一般在打烊后完成清洁也得工作至凌晨1点半，这意味人力成本不会上升太多。如果实在需要，也可以招聘兼职人员担任下半夜的工作，在入职前加强统一培训管理。

　　来自消费者的反映也不错。试行24小时的时候麦当劳并未就此大作广告，而是靠慢慢地积累消费者。北京的试验店试行24小时后的6个月、12个月、18个月，渐渐地销售额发生了稳步提升。

　　戏剧性的转折发生在2006年的一次内部会议上，张家茵拿着已施行24小时的成功案例和餐厅经理们一一分析，比如餐厅在运营24小时以后，6个月时间基本就能有稳定的增长。如果进入第二年，还会在第一年的基础上保持20%的增长。数据还显示，有的麦当劳门店从凌晨到早上6点之间的销售收入能达到全天的2%。这让之前对于24小时抱有抗拒心理的餐厅经理们纷纷举双手赞成，希望马上把自己的店转变成24小时运营。

　　内部认知的统一极大地加速了麦当劳24小时的推进，仅在2006年当年，24小时运营的餐厅就由年初的62家增加到了400家。为此，麦当劳选择供货商时，也着重挑选产能大的工厂。“随着销售额和购买量的大幅度增长，也有助于我们降低采购成本。”施乐生说。

　　2007年是麦当劳24小时店狂飙突进的一年，普通消费者开始在电视上看到了24小时的形象代言人“酷炫月亮人”——他头戴黑色酷闪墨镜，白色月亮头，一身深色华美礼服。此时，麦当劳在中国已有50%的店面提供24小时服务——在麦当劳餐厅张贴的招聘启示，无论是普通店员还是管理人员，“适应早晚轮班制”成了其中不可缺少的条件。2008年，张家茵的计划是把24小时店的比例增至75%。“只要有条件做24小时的，我们都鼓励。”她说。

　　目前，麦当劳门店零点至次日5点这个时段的销售额，平均水平已达到了全天销量的4.5%，这大大超出了当初管理层的预期。“麦当劳24小时运营，租金不变，只须增加很少的人手以及一些设备，但它使得消费者感到，如果需要来点什么，‘麦当劳总是在那里’”，摩立特集团香港办公室副总裁唐仕德(Torsten Stocker)对这个运营模式十分看好。

　　记者 程亚婷

　　麦当劳在中国取得17年来最好业绩的秘密

　　清晨的阳光透过麦当劳巨大的落地窗照在丁文的脸上。周末的上午，她为自己点了吉士蛋堡和特级香浓咖啡。环顾四周，她并未感觉到自己置身在一家快餐店：轻柔的音乐、溢满了整个餐厅的咖啡香气，还有闲适地晒着太阳看书的客人们。

　　这家曾有生产“垃圾食品”恶名的地方，从去年起就开始在丁文的生活中充当了多重角色——会客室、咖啡厅、临时网吧和“加油站”等。一旦加班超过深夜12点，丁文总习惯在这里买杯咖啡提提神。

　　对麦当劳(中国)有限公司首席执行官施乐生(Jeffrey Chwartz)来说，这是他最愿意看到的现象。3年前他刚刚上任时，面对无论门店数还是销售额都远远不及老对手肯德基的困境，当时他最着急的是，巴不得麦当劳的门店立刻就能在全中国像肯德基一样满地开花。

　　但是现在，施乐生的工作重心已经发生转移。他“反其道而为之”的做法是，通过革新既有餐厅的资源，包括产品开发、市场营销、餐厅环境、员工薪酬以及管理方法，让更多的人像丁文一样愿意在麦当劳消磨时间，增加对他们的黏着度。

　　简言之，在不少业内人士看来，麦当劳“既然开店数目无法与对手抗衡，最好的办法就是让一家店顶两家店用”。从2006年开始，麦当劳实施了门店的24小时营业，随后接下来是一系列组合拳——改善用餐环境、开设和中石化合作的“得来速”汽车餐厅、试点送餐服务。其目的都是拓展麦当劳门店在时间和空间上和顾客打交道的机会，以提高现有每个门店的销售额。

　　这些做法让麦当劳在对手的重压下依然尝到了进入中国17年来的最大甜头。去年麦当劳中国餐厅同比销售收入增长12.3%，客流量增加了8.9%。而利润和投资回报，都破了纪录。

　　尽管此时麦当劳和肯德基的门店数量差距还在拉大——眼下麦当劳开店数将要突破1000家，而肯德基已经在中国有2100多家店面——但施乐生认为这已经不是他主要担心的问题了，“战略转变是我们成功的关键，今后还将继续”，他对《环球企业家》说。

　　“自我革命”

　　事实上，2004年左右，当老对手肯德基无论在店面数还是销售额方面都遥遥领先后，麦当劳中国就开始反思靠单纯高速开店的扩张计划。

　　麦当劳在全球市场很长一段时间内，开店一直是其扩张的唯一途径。直至1990年代末，这项战略仍然有效。但在本世纪初，麦当劳尽管营业总额继续增长，却出现了新开张的餐厅和既有餐厅抢夺顾客的局面，公司的利润率及同店销售额出现下滑。

　　这使得在麦当劳工作了36年的吉姆·斯金纳(Jim Skinner)自2004年年末接任全球CEO后，就开始掉转方向，从“更大”转向了“更多层次”。即不再强调开店数量和速度，而是将门店作为提升消费者体验的终端，从食品、饮料、舒适感、环境等各个方面来增加对顾客的黏性，以此提高单店销售额。其在北美市场最新的实践就是，针对星巴克推出口感不错但价格更低的“咖啡计划”。

　　另一个果断的做法是关掉了利润率低于10%的门店，从2005年到2007年，全球直营门店数(不包括特许经营店和会员店)从8173家减少到了6906家。

　　而在中国，麦当劳除了要保持和全球策略一致外，无法通过加速开店来战胜对手实际还有另一层原因：麦当劳在中国的餐厅平均销售额只是美国餐厅平均销售额的一半左右，这意味着单店的利润实际并不高。据本刊了解，肯德基的客单价(每个人一餐在店内的平均消费额)超过23元，麦当劳则低于20元。在这样的情况下，如果加速开店，一方面利润收入难以和对手抗衡，而另一方面来自房租的成本也会过大——房地产商把场地租给快餐店，除了收取固定租金外还要从销售额里提成。在同样人流的前提下，肯德基的销售额比麦当劳高，房地产商自然也从中赚得多而愿意选择前者。

　　与此同时，肯德基在中国的门店数已经形成规模效应，从理论上来说，如果管理得当，肯德基的采购和物流成本显然要低于麦当劳。此外肯德基的网络已经严密地覆盖到中国的三四级城市，也给麦当劳四处设下了进入门槛。

　　在这种情况下，麦当劳最好的办法也只能是让单店发挥更大的作用。具体做法如在食品上，麦当劳开始推出早餐系列，同时强调营养因素；在门店上，除了24小时营业外，也有少量的麦当劳咖啡店在北京、上海等城市运营。此外还包括汽车餐厅“得来速”、24小时外卖服务“麦乐送”等。

　　这样的做法直接提升了麦当劳中国的销售额和利润。尽管其没有透露具体数字，但是在3年前，中国市场和日本、澳大利亚只占到了麦当劳全球销售额的6%，而现在这个数字变成了8%。其中来自中国区的贡献最大。

　　不落幕

　　在麦当劳所有增加对顾客黏性的措施中，24小时营业店无疑是效果最明显的。从2003年开始，麦当劳全美40%的餐厅开始实现24小时营业，澳大利亚、日本、新加坡、韩国等市场也纷纷推出了24小时营业。麦当劳中国自2005年年底开始在广州试水24小时营业。

　　很少有人知道，在中国启动的24小时营业起初在麦当劳内部并不受欢迎。首先是水电和雇佣人员的费用上升；其次是很多员工认为中国人的消费习惯与24小时抵触；此外，餐厅的管理人员还担心通宵营业让原本已经满负荷工作的员工更加劳累。

　　麦当劳(中国)有限公司首席市场推广官张家茵回忆说，有鉴于此，她们一开始没有强行推广，而是通过试验店积累数据——在靠近商业区、居民区、大学及卡拉OK等夜间娱乐场所的门店里，率先开始了24小时试运营。

　　她带领的团队反复考察餐厅夜间需求的潜力。收集餐厅在打烊前两个小时的客流量以及销售额等数据，从中预测未来夜间消费的潜在人群数量。

　　结果增加了张家茵和她的同事们的信心。试验店的测算表明，营业时间的延长即便带来了成本的增加，但始终有限，如果能将水电支出精打细算，增长的成本是可以接受的。而在雇员方面，餐厅原本就有夜班员工，一般在打烊后完成清洁也得工作至凌晨1点半，这意味人力成本不会上升太多。如果实在需要，也可以招聘兼职人员担任下半夜的工作，在入职前加强统一培训管理。

　　来自消费者的反映也不错。试行24小时的时候麦当劳并未就此大作广告，而是靠慢慢地积累消费者。北京的试验店试行24小时后的6个月、12个月、18个月，渐渐地销售额发生了稳步提升。

　　戏剧性的转折发生在2006年的一次内部会议上，张家茵拿着已施行24小时的成功案例和餐厅经理们一一分析，比如餐厅在运营24小时以后，6个月时间基本就能有稳定的增长。如果进入第二年，还会在第一年的基础上保持20%的增长。数据还显示，有的麦当劳门店从凌晨到早上6点之间的销售收入能达到全天的2%。这让之前对于24小时抱有抗拒心理的餐厅经理们纷纷举双手赞成，希望马上把自己的店转变成24小时运营。

　　内部认知的统一极大地加速了麦当劳24小时的推进，仅在2006年当年，24小时运营的餐厅就由年初的62家增加到了400家。为此，麦当劳选择供货商时，也着重挑选产能大的工厂。“随着销售额和购买量的大幅度增长，也有助于我们降低采购成本。”施乐生说。

　　2007年是麦当劳24小时店狂飙突进的一年，普通消费者开始在电视上看到了24小时的形象代言人“酷炫月亮人”——他头戴黑色酷闪墨镜，白色月亮头，一身深色华美礼服。此时，麦当劳在中国已有50%的店面提供24小时服务——在麦当劳餐厅张贴的招聘启示，无论是普通店员还是管理人员，“适应早晚轮班制”成了其中不可缺少的条件。2008年，张家茵的计划是把24小时店的比例增至75%。“只要有条件做24小时的，我们都鼓励。”她说。

　　目前，麦当劳门店零点至次日5点这个时段的销售额，平均水平已达到了全天销量的4.5%，这大大超出了当初管理层的预期。“麦当劳24小时运营，租金不变，只须增加很少的人手以及一些设备，但它使得消费者感到，如果需要来点什么，‘麦当劳总是在那里’”，摩立特集团香港办公室副总裁唐仕德(Torsten Stocker)对这个运营模式十分看好。

　　新服务平台

　　见习经理王东在2006年离开麦当劳，但她还是保持了去麦当劳吃午餐的习惯。离开的两年里，她不断地发现麦当劳细节管理的变化。

　　王东已经很难听到收银员和后厨之间音量接近于“吼”的对话了——之前很长一段时间，麦当劳规定，收银员在顾客点餐时，必须大声向后厨念出顾客的菜单，后厨的相关人也须大声地再次重复，以达到双方确认的目的。

　　现在借助柜台服务系统，这一落后通讯方式的弊病被彻底解决。在麦当劳收银员的身后以及后厨的中央，悬挂有液晶电子屏。这些屏幕会在收银员输入顾客订单的同时实时显示这些订单信息。并且屏幕自动分成若干区域，每个区域对应一个顾客的订单。当订单完成、餐食完备地呈递给顾客的时候，屏幕上与之对应的区域会清零，重新等待新的订单输入。

　　这套系统被麦当劳称之为“按需定制”(Made for You)，等于顾客下单的同时开始制作食物，能最大程度地保持新鲜。不过，对于王东而言，这多少有些令人怅惘。当年，她的工作之一就是根据店面的流量和消费口味预估一定数量的食物，这些食物被批量生产后，放在暖光灯下保温。而麦当劳的严格规定，生产出来的食物如果不能在10分钟以内出售，就必须被扔掉。王东的成就感在于，如果她预估得准确，就可以减少食物的浪费。即便在麦当劳，预估不仅仅是以往销售数据的积累，很大程度上还在于人的经验和现场判断。有时候同事之间还会拿她的预估下赌注。

　　显然，随着“按需定制”的推出，王东熟悉的场面已经不复存在。张家茵表示，到今年年底，麦当劳中国的所有餐厅将完成“按需定制”厨房的改造，这在整个麦当劳的亚太区都是领先的。

　　同样，“柜台分流”也是麦当劳在中国市场的首创。目前大部分麦当劳餐厅的收银台前方都标注有红色的箭头，提示顾客点餐完毕后移动到右边排队等候。这样不会耽误下一位顾客的点餐。尤其是在高峰时段，这一小小细节的改动会加速麦当劳的流量。“柜台分流”的做法已被麦当劳从中国大陆市场推广到了香港、台湾和其他亚太地区。

　　表面看起来，“按需定制”、“柜台分流”和24小时运营并无直接关联。实际上，24小时运营创造了对于更细节化管理的需求，以及降低成本的需求。从这个意义上说，“按需定制”和“柜台分流”是24小时运营和其他业务的服务平台，在此之上，还能延伸出更多麦当劳的“便利”组合。

　　“得来速”餐厅就是受益者之一。一位中石化加油站员工在休息期间在麦当劳喝了一杯热巧克力，他几乎是敬畏地注视着麦当劳那些闪烁的后台管理系统。“我自己私下计算过，这前后只花了2分10秒。”这位中石化职员指的是一辆车进入车道，乘客点餐，员工把信息输入系统，在付款处产生账单……顾客付款后驱车进入取餐处拿到装有他要的食物的整个过程。

　　“我们现在能做到如果三个窗口(点餐、付账和取餐窗口)都被车占着，最后那辆车走完整个流程只需要用3分30秒。”一位麦当劳员工自豪地说，“不过我们还要做大量练习。”他们的训练和系统未来还将支撑“得来速”以外的更多业务，比如送餐服务。

　　像过去推广24小时餐厅一样，张家茵和她的同事选中上海尝试24小时外卖服务“麦乐送”。目前麦当劳上海餐厅数量的50%接受“麦乐送”业务，没有起送消费额度，但需要顾客为送餐付费。理论上，“麦乐送”能覆盖上海市区85%的人口。

　　这些或许就是未来麦当劳在中国能战胜，或者说至少能最大限度与肯德基拉近距离的开始。如果仅以数量衡量，“得来速”的门店还必须继续增加(目前全国还只有60多家)，考虑到中石化在全国有3万多个加油站点，如果合作全面展开，效果将相当惊人。

　　但更重要的是，24小时营业、“得来速”、“麦乐送”服务，表面上看，是麦当劳试图为顾客提供无所不在的“便利性”。其根源都是要以最低拓展成本，充分提高一家店对当地顾客的覆盖。在海外市场，麦当劳已经开始为当地社区和附近居民提供网络订餐和呼叫中心订餐的服务。最终目的，同样是在统一的服务平台上，刺激单店的销售额和利润的增加——这就是CEO吉姆·斯金纳在未来让麦当劳更上一个台阶的所有核心。

　　回到根本

　　另一个在麦当劳内部近期发生的重大变化是在人力资源上。在很长一段时间，麦当劳曾经因为人才问题而饱受诟病，比如给兼职人员工资过低而涉嫌违规用工、对正式员工的待遇没有跟上等等。这些都给麦当劳转型带来了不少困扰。“如果员工有抵触情绪，店面的销售情况立刻就会受到影响。”一位不愿透露姓名的员工说。

　　在麦当劳开始强调多层次的利用单店来增加顾客黏着度后，也势必要求员工从最初的销售员和服务员角色，转到真正的店面运营者上来。在施乐生看来，这才是麦当劳能够完成质变的关键。

　　于是完善多层次的培训体系来调动员工的积极性，就成了麦当劳变革中的首要任务。王东以见习经理的身份加入麦当劳后，先是完成18个基础岗位的轮岗培训，这其中包括收银、薯条位、汉堡包位等等，然后须经过麦当劳的内部考试，才能晋级到管理技能的培训。麦当劳的培训矩阵就像游戏通关升级一样，管理技能又分为现金、点货进货、人事管理等，王东完成后要通过考试方能进入下一个阶段。

　　在高级管理人员方面，麦当劳也有专门的“中国领导发展计划”。该计划针对那些“已准备好”成为中国地区的副总裁或者高级总监的经理人，加速麦当劳的管理人员本地化——尽管麦当劳现在中国区的CEO和COO都是外国人，但他们并没有将引进国外人才作为管理的终极目标——在麦当劳传讯总监王颖的印象中，公司任何时候都要求管理人员以参加培训为先，即便手头工作再紧张也得先放下，保证培训的时间。

　　接下来就是利用麦当劳北京奥运会赞助商的身份来鼓励员工。1月29日，北京万达索菲特酒店7层。麦当劳把这间五星酒店的整整一个楼层变成了一个巨大的游艺场。这天的主题是，麦当劳中国奥运冠军团队成立，来自麦当劳全国各地近1200名精英员工第一次会师。他们将于奥运会期间在麦当劳设于奥林匹克公园、运动员村以及主新闻中心的餐厅为运动员、教练员、媒体和观众提供服务。

　　与想象中的誓师大会相去甚远，主会场外的走廊布满了各式的游艺机，旁边还免费供应冰淇淋和爆米花。戴着不同标牌的麦当劳员工在游艺机之间穿梭、大声说话，不时爆发出惊呼或者大笑。主会场内，当施乐生以麦当劳式的问候方式和台下的上千名麦当劳员工致意时，台下哨声齐鸣，纷纷以相同的手势回应施。

　　这展示了以标准化著称的麦当劳人性化的一面。台下的1200名员工是全国5万多名员工的佼佼者。这也是麦当劳员工激励计划的一部分，表现优异的员工才可能入选“麦当劳中国奥运冠军团队”。

　　除了精神层面的奖励，麦当劳还切实推行了惠及餐厅管理人员的奖金和激励机制。这种机制把餐厅经理的薪酬和所在餐厅的销售额以及整个公司的业绩挂钩。比如，“营运销售收入增长奖”是针对每间餐厅内部营运销售增长而给予具体管理人员的奖励，如某家麦当劳餐厅2007年上半年营运销售收入超过2006年上半年1%的部分，就奖励给该餐厅经理超出部分的7%，第一副经理3%，第二副经理1%。

　　根据麦当劳的统计，2006年，共有102位餐厅管理人员获得了此项激励计划奖金，获奖者的年收入最终达到了相当于各自25个月工资的水平。而全体员工，从去年9月麦当劳提高中国员工的薪资水平以来，他们的工资已经比中国规定的最低工资标准高出12%-56%。“餐厅销售额增长，餐厅经理可以分享利润，员工也有工资增长，这将是良性循环。”施乐生说。

　　

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